Одной из ключевых функций руководителя, помимо планирования деятельности подразделения в рамках стратегических целей компании, организации бизнес-процессов, контроля выполнения задач, является мотивация подчиненных и их развитие. В третьем обзоре по теме обучение и развитие персонала мы не могли не коснуться и этого важного аспекта – роли руководителя в развитии подчиненных.
________________
Обращайтесь с людьми так, словно они уже стали такими, какими должны быть, и вы поможете им скорее проявить все то хорошее, на что они способны.
Гёте.
________________
Мы уже писали о том, что в крупных компаниях многозадачная и масштабная функция работы с персоналом возложена на HR-подразделения. В таких условиях менеджеру, помимо всего прочего, необходимо только вовлекать подчиненных в такие устоявшиеся бизнес-процессы, как «Целеполагание» и «Оценка персонала», то есть мотивировать на достижение поставленных целей и оценивать результат. И исходя из оценки принимать соответствующие управленческие решения, в том числе касающиеся профессионального и карьерного развития сотрудников для повышения их эффективности.
Понятно, что крупными компаниями не рождаются, а становятся благодаря усилиям команд энтузиастов-единомышленников. И таких примеров предостаточно – Apple, Microsoft, Google, Facebook, Ford, BMW и многие другие. Те, которые за годы своей работы завоевали уважение и доверие потребителей и рынок не одной страны мира. Но что делать тем, кто еще не «дорос» до такого уровня и находится еще в стадии становления, где единственный бухгалтер или директор фирмы одновременно является и кадровиком, и наставником, и юристом, и организатором, и массовиком-затейником?
Ответ прост – для начала необходимо ясное понимание того, что главным ресурсом любого предприятия являются люди, от которых зависит его успешный старт, становление, конкурентоспособность, охват территорий, рост числа клиентов и успешное завоевание рынка. А развитие компании прямо пропорционально зависит от мотивации сотрудников и от наличия полноценных возможностей для их профессионального и карьерного роста. В сегодняшнем обзоре мы расскажем о некоторых инструментах, которые помогут руководителям компаний любого масштаба способствовать достижению целей через эффективную работу всех без исключения сотрудников.
Метод 70/20/10 в обучении персонала
В предыдущем обзоре мы подробно рассказали о тренинговом формате развития сотрудников. Многие воспринимают его как панацею от всех профессиональных бед. То есть бытует мнение, что если руководитель, вложив немало средств, организовал для своих подчиненных двухдневный тренинг, пригласив в качестве тренера гуру, скажем, убедительных продаж, то дела, если не сразу, то очень скоро пойдут в гору. Это заблуждение и, к сожалению, достаточно распространенное. Далеко не факт, что изменения, на которые направлен тренинг, действительно произойдут, поскольку тренинг – это всего лишь одна из многих форм обучения. Тренинг – это импульс к развитию обучающихся, но с применением уже других и более долговременных способов и личной мотивации.
В мире с недавнего времени все более распространенным становится подход к структуре обучения 70/20/10, в основе которого заложено правильное и сбалансированное сочетание теории и практических методов развития. Суть подхода проста:
- 70 % времени занимает обучение за счет решения реальных задач на своем рабочем месте. То есть обучение на практике – это самая эффективная и наименее затратная форма обучения и развития персонала. Единственный риск – степень критичности допускаемых сотрудниками ошибок в процессе такого обучения;
- 20 % времени занимает обучение на рабочем месте с более опытным сотрудником: наставничество, коучинг, менторинг, тьюторство и т. д. Эта форма обучения может отнять много времени у опытного наставника, но здесь уже возникает вопрос о планировании и согласованности применения таких методов с руководителем. Главный плюс – обучаемый сотрудник чувствует поддержку, видит примеры того, как надо и как не надо работать, и получает мгновенную обратную связь от наставника и оценку своих действий;
- 10 % времени занимает обучение в учебных классах либо саморазвитие: лекции, семинары, тренинги, чтение литературы, участие в вебинарах и т. д. Другими словами, такое обучение по степени эффективности стоит только на 3 месте.
Как мы запоминаем информацию:
|
Способы подачи материала |
Через 3 часа |
Через 3 дня |
Через 1 год |
|
Рассказ, лекция… |
70% |
10% |
3% |
|
Демонстрация, слайд-шоу… |
72% |
20% |
13% |
|
Лекция + демонстрация… |
85% |
65% |
33% |
|
Лекция + демонстрация + практика. |
98% |
95% |
75% |
Центр профессионального развития «NORMA» предлагает руководителям, специалистам предприятий и организаций уникальную возможность присутствовать с помощью вебинаров на наших семинарах удаленно, не отходя от рабочего места, в режиме реального времени. С полным перечнем семинаров, которые проводятся в ЦПР «NORMA», можно ознакомиться здесь.
Основоположниками метода 70/20/10 считаются Морган Маккол и его коллеги, работающие в центре креативного лидерства. Двое из них – Майкл Ломбардо и Роберт Эйчингер – описали такой подход к обучению в своей книге под названием «The Career Architect Development Planner» (1996). Сами родоначальники метода считали его совсем не методом, а эталонной моделью, которая просто демонстрирует, что большая часть профессиональных знаний формируется не в школе и не в вузе, а на рабочем месте. На сегодня множество крупных корпораций, занимающихся обучением своих сотрудников, применяет данный подход в обучении и в некоторых из них появляются различные модификации использования формулы 70/20/10.
Например, в компании Hewlett-Packard данной модели в обучении придерживаются в классическом варианте, с формулировкой «Для развития талантов». По мнению представителей компании, такой подход позволяет максимально эффективно организовать процесс обучения на рабочем месте. По словам HR- менеджера компании HP, в силу специфики традиционной образовательной системы, люди привыкли рассматривать обучение как формальный класс, в то время как обучение происходит в большей степени на практике, где очень велика роль наставника и (или) руководителя.
В Google данная модель применяется в процессе управления инновациями, когда принимается версия, что 70% времени деятельности компании должно быть отведено на решение основных бизнес-задач, 20% – на проекты, связанные с основной деятельностью, 10% – на проекты, с ней не связанные. Профессор Гарвардского университета Кайл Вестевей предложил использовать модель «Google 70/20/10» для планирования карьеры сотрудников. В данном случае 70% времени отводится на развитие своих ключевых компетенций, 20% – родственным проектам, 10% – усвоению новых навыков и сайд-проектам.
Как видим, существует множество подходов, и данную модель можно использовать по-разному, изобретая на ее основе собственные методики. И в данном случае стоит отдать должное ее разработчикам, поскольку это действительно эталонная модель, которая может стать основой для новых, а главное эффективных подходов к обучению.
Индивидуальный план развития
В некоторых компаниях сразу после оценки результатов выполнения рабочих целей (функциональных задач) сотрудника принято составлять индивидуальный план развития (ИПР). К примеру, 1 раз в полугодие в ходе оценочной беседы с руководителем в формате 1 на 1 (в рамках бизнес-процесса «Оценка персонала»), сотрудник отчитывается о выполнении своих рабочих целей, которые были поставлены перед ним руководителем в начале этого периода. Выполнение целей, как правило, оценивается на основе утвержденных и согласованных внутри компании количественных и качественных показателей (KPI), и должно быть выполнено на 100%. В итоге, если какая-то из целей оказалась выполнена, допустим, на 60%, то ситуация тщательно анализируется. В результате такого совместного с руководителем конструктивного диалога подчиненный сам может назвать одну или несколько причин невыполнения поставленной цели и обозначить необходимые ресурсы для дальнейшей более эффективной работы. Если у сотрудника нет такого видения, то это должен сделать руководитель. Вот здесь и озвучиваются потребности подчиненного на обучение, которые согласуются, формулируются и записываются в ИПР.
Преимущества планирования профессионального развития:
- возможность составить индивидуальную программу развития сотрудника с четким планом действий для достижения рабочих целей;
- возможность проконтролировать реализацию и результаты этих действий – в частности и плана развития – в целом;
- возможность планировать и распределять ресурсы (время, бюджет, эксперты, тренеры) в подразделении и в компании в целом.
Подход 70/20/10 в обучении персонала эксперты также рекомендуют использовать и при составлении индивидуального плана развития сотрудников. Здесь стоит обратить внимание, на то что:
- чем меньше у сотрудника профессионального и управленческого опыта, тем большую роль будет играть возможность получить дополнительную теоретическую информацию и недостающие знания (например, в тренингах, семинарах, в вебинарах, в чтении литературы и т. д.);
- чем больше у сотрудника профессионального и управленческого опыта, тем большую роль будет играть обучение с помощью опыта – практическое обучение (развитие на рабочем месте, развивающие задачи, делегирование, новые проекты и др.);
- необходимость поддержки со стороны непосредственного руководителя и других специалистов, обладающих экспертными знаниями и умениями, в виде наставничества и коучинга остаётся неизменной на протяжении всей профессиональной жизни сотрудника (поддержка, наставничество, коучинг, менторинг, тьюторство и др.).
Отметим, что в приведенном выше примере был показан случай одной встречи руководителя и подчиненного для периодической оценки результатов его деятельности в рамках процесса оценки персонала. Но это совсем не значит, что в промежутке между этим встречами руководитель не общается с подчиненными и не отслеживает их работу. Как уже было сказано, необходимость поддержки со стороны непосредственного руководителя, обладающего экспертными знаниями и умениями, остаётся неизменной на протяжении всей профессиональной жизни сотрудника.
Формула успешного развития подчиненных
Теперь о том, что еще необходимо учесть руководителю для организации эффективного развития своих подчиненных. Процесс их развития будет успешным только в том случае, если в него будут вовлечены три стороны – сам сотрудник, его руководители и компания. Эта формула работает также точно, как и в математике, то есть если один из множителей равен нулю (не вовлечен), то вся формула будет соответственно равна нулю.
Три элемента формулы успешного развития подчиненного:
сотрудник должен быть готовым делать то, что требуется для его роста и развития;
руководитель должен быть активно вовлечен в процесс развития подчиненного и также нести за это ответственность (планирование (ИПР) и организация, контроль, мотивация и оценка развития подчиненных);
в компании должен быть разработан механизм (бизнес-процесс), который будет способствовать развитию сотрудников (как минимум корпоративный бизнес-тренер и (или) возможность привлечения внешних экспертов, отправки сотрудников на внешнее обучение).
Известно, что люди не развиваются, если:
они этого не хотят;
руководитель и предприятие не проявляют в этом интереса и не оказывают никакой поддержки;
для них это не является приоритетом.
Завершая III часть обзора на тему развития подчиненных, хотелось бы вернуться к высказыванию Гёте, которое является преамбулой к сегодняшней статье, а именно об отношении к людям. Джон Стерлинг Ливингстон, преподаватель Гарвардской школы бизнеса в своей книге «Эффект Пигмалиона в управлении» основное внимание уделяет тому, насколько сильно влияют на подчиненных ожидания менеджеров, как они побуждают их к самосовершенствованию и как готовят к работе на более ответственных и высокооплачиваемых должностях. По мнению автора книги, главные составляющие успеха – это энтузиазм и заинтересованность руководителя. И наоборот: расхолаживание, низкий уровень ожиданий и недостаточное внимание со стороны босса ухудшают производственные показатели служащего, закрепляя его низкую самооценку.
Для справки: Джон Стерлинг Ливингстон (John Sterling Livingstone), преподаватель Гарвардской школы бизнеса, основатель Института управления логистикой Министерства обороны США; первым документально подтвердил значительное влияние ожиданий руководителя на показатели работы у подчиненных.
________________
«Манера обращения руководителя с подчиненными неуловимым образом определяется тем, чего он ожидает от них. Если руководитель ожидает от своих подчиненных многого, их работа, скорее всего, будет превосходной. Если же уровень ожидания руководителя в отношении подчиненных низкий, то, вероятнее всего, они будут работать плохо. Примерно так, как если бы существовал закон улучшения или ухудшения производственных показателей у подчиненных в зависимости от ожиданий руководителя»
Джон Стерлинг Ливингстон.
________________
В следующем и заключительном обзоре по теме обучения и развития персонала мы поделимся информацией о стоимости образовательных услуг.
Михаил ВИШНЯКОВ, наш корр.
Публикации по теме:
Тренинги профессионального развития. Зачем они нужны? Часть I
Тренинги профессионального развития. Зачем они нужны? Часть II
Центр профессионального развития «NORMA»: итоги 2015 года
